不确定时代人才红利按键在哪

---

　　人力资源作为创新的原生驱动力，又是企业创新能力的最根本载体。人力资本在创新中发挥的作用越大，就意味着企业创新能力的自主化和内生化水平在不断提高。在互联网尤其是移动互联网快速普及的今天，又为人力资源创新价值的充分实现提供了巨大的机遇。
　　总而言之，在低成本红利失守与创新价值全面放量的冰火两重天中，如何尽快有效地挖掘和释放“人才红利”，已经成为新一轮创新和转型升级中亟待突破的法门。

　　主持人

　　语

　　在不确定时代,如何应对各种黑天鹅事件？如何以确定来应对不确定？尤其在人才管理上，如何以变革创新的思维来对待今天的变化？如何真正回归到客户、回归到人才这一企业经营的本质？如何做到优化人才结构、激活人才价值、提升人才品质、提高人才效能？

　　人才价值管理6大新思维

　　文/彭剑锋

　　在我们身处的时代，人力资本在企业价值创造过程中的地位越来越高，人才真正成为了企业的第一资源。所以我的观点是，人力资源管理还是要创新思维，它包括如下几点：
　　人才供应链的战略思维

　　要有全球人才供应链思维。如同乐视，它不顾一切地在全球搜寻“最强大脑”。这其中需要注意的是，如何能够让如此多的全球化精英人才在自己的组织体系里面实现融合，并能够进行高效的价值创造？只有通过管理，通过机制创新、组织创新、制度创新。

　　人才共享与使用权思维

　　在共享经济时代，一定要建立人才共享思维，从过去的人才为企业所独有，变为真正优秀的人才可以被多家企业所共享，人才的知识与智慧资源在共享，人才的价值创造能力也在共享。人才使用权不依附于任何一个组织，企业从人才所有权转为重视人才使用权。

　　人才合伙与聚合思维

　　当前，人力资本与货币资本在高知识型企业里已经逐步实现了地位的平等。那么，如何承认人力资本的价值与权益？如何做到由内而外的对人的尊重？如何真正地建立人才价值分享机制，让人才能够参与决策？我想，可以采用同股不同权等政策。在经营决策上，人力资本拥有比货币资本更大的话语权，这一点在美国的资本市场已经得到了法律层面上的确立。

　　人才客户化与产品服务化
　　战略思维

　　我也赞成企业不能感觉太轻松，但是，很多创新型企业需要员工在一种脑力激荡过程中进行创新。这就要求我们的人力资源管理实现从权力驱动到客户价值驱动的转型。
　　因此，人力资源部门本身要进行全新的功能定位与战略定位，这时候企业的人才管理就变成了三个链条：人才供应链、能力发展链和员工服务链，并提供有用户属性、产品属性、好玩属性的人力资源产品与服务。

　　人才经营与人才自主经营思维

　　人力资源管理不仅是人力资源部门和管理者的事，它同时也是员工自己的责任。企业的人力资源管理应该从人才管控向人才自主经营转型，所以更多的是需要建立规则与标准，建立愿景，并对人才进行引导，要从权力控制转向自主经营组织。

　　人才跨界与灰度管理思维

　　随着产业融合度的逐渐增强，如何进行跨界的人才组合，如何构建全新的文化成为新的管理命题。人才管理既要平台化，又要分布式作业；既要提高人才的单一的专业能力，又要提高单兵综合作战能力。
　　组织要真正实现创新，必须要建立人才灰度思维。我始终认为，对待特殊的人才，企业家要有“难得糊涂”的心态，眼里要容得下沙子。真正优秀的、个性化的人才在常人看来都是有缺点的。一名真正伟大的企业家，要懂得保留缺陷。（作者系中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师）

　　主持人

　　语

　　Get 　the work 　done 　anytime anywhere。是思维改变了商业世界，还是商业世界改变了人的思维？不论如何，总有那么一群不安分的搅动死水的人，基于商业原则，从新的理想、概念到新的商业模式，有些终成现实。

　　人才共享模式
　　在中国是否行得通？

　　文/stacy
　　有“互联网女王”之称的分析师Mary Meeker的最新报告统计，美国已有超过5300万自由职业者，占总劳动力的34%。
　　一方面基于美国人价值观层面的转变，倾向于摆脱传统工作模式的束缚。另一方面，越来越多企业热衷于通过平台雇佣自由职业者，节省大笔开支。
　　Upwork、Freelancer、Crew、Toptal等多领域人才共享平台的出现，为这种“自由人”的工作方式孕育了丰沃的土壤。
　　也许你已经发现，国内共享经济所渗透的垂直领域正以极快的速度迅速铺开。而在共享思维下应运而生的人才共享模式已被越来越多的人广泛接受。
　　对于初创公司而言，招人难是不争的事实，也导致在产品开发过程中容易遇到各式技术难题；即使是相对成熟的大企业，也难免会遇到临时性的用人需求。
　　以“项目制”按需雇佣是一种更为可行的新型雇佣方式，短时间内帮助企业找到“外脑”专业人才。同时，在大数据等技术的催化下，人才共享一方面让企业和人才匹配更高效，另一方面也开始探索商业模式和盈利之路。
　　如“CODING码市”短期雇佣独立开发者，推出不到一年，业务覆盖北美、澳洲和欧洲各国。
　　又如“Design up”深耕互联网设计师领域，上线以后短短三个月内有来自腾讯、阿里、正邦、东道、奥美等知名企业超过1000名顶尖设计师入驻平台。
　　监管政策的驱动、自由职业者的福利待遇问题、平台的可靠性专业度……无可否认，人才共享模式在国内还要经受许多考验。但在未来，从这一新的理想概念到新的商业模式，人才共享终成现实。
　　主持人

　　语

　　知识、信息、创新等关键词的商业价值被一网打尽地抛向了热闹非凡的高潮。相应地，作为组织智能的根本载体，人力资源的战略性价值也被推向前所未有的高度。从用好员工的手脚，到用好员工的头脑，成为释放人才红利的重要方面。

　　在VUCA时代
　　如何释放“人才红利”

　　在当今及未来，人们所处的社会和经济环境似乎变得愈发不稳定(Volatile)、不确定(Uncertain)，愈发复杂(Complex) 和模糊化(Ambigu-ous)，而这种高度复杂变化的环境状态，实际上已经成为常态。在人才管理方面，我国企业亟待突破与创新。

　　众智化时代：
　　激活每个人的心智能量与内驱力

　　无所不在的互联网为进一步打破组织内的层级边界、部门间的流程边界、组织与外部产业相关方的互动边界，以及跨时空的物理和文化边界，提供了更加充分的技术条件。每个员工都成为组织的知识节点和创新源点，组织通过各种群策群力机制将这些知识节点充分链接激活，将群众的智慧汇聚成为组织自下而上涌现的创造力。
　　除了把发言权释放给员工的举措之外，也有不少标杆企业以更大的力度来重构企业的组织及权力结构，把更多的经营管理权授给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。

　　人力资源管理机制深度定制

　　人力资源管理机制的深度定制化，也是近年来我国标杆企业所体现出来的一个显著的共性特征。深度定制，意味着人力资源机制的设计更具针对性和匹配性，更加契合产业、企业战略以及不同人员群体的特征，通过管理精益化水平的提高来创造更高的边际红利。
　　例如东软集团，作为一家以数据为核心业务载体的科技软件企业，其人力资源管理模式天然地具备了“数据化”的典型特征。如针对新生代员工群体的心理行为特征展开严谨的实证研究，基于实证结果来设计有高度针对性的管理机制。人力资源体系的定制不仅越来越有产业特色，而且会更紧密地匹配企业自身的战略、文化甚至体制特征。
　　标杆企业也越来越精益化地评估和区分不同人员群体价值创造的差异性特征。如华为一直强调的以“奋斗者”为本，则以人员的价值创造作为各种组织资源要素配置的根本基准。

　　强化文化价值观的
　　穿透力与整合力

　　当前，无论是以互联网企业为代表的新兴产业，还是传统产业，竞争优势越来越依赖于产业生态系统的建设。互联网无疑为企业内外部要素的链接提供了硬支撑，而企业价值观的共享和认同，则为这种全面的链接提供了软纽带。
　　如阿里巴巴集团，作为最具代表性的互联网企业，从其创业到今天企业价值观的建设都是一条重要的主线贯穿始终：通过企业文化的建设来统合人们的心力（有情义）、通过组织决策治理机制的建设来激活人们的脑力（有智慧）、通过运行管理制度的完善来充沛人们的体力（有执行力）。
　　而且，企业的价值主张不仅能促进组织内部的心智和行为熔炼，还可以有效影响和凝聚产业链上的相关方，兼容实现企业文化的内部效应和外溢效应。（作者系哈佛大学博士后研究院、中国人民大学商学院组织与人力资源系教授）

　　我想在华为退休

　　文/禾禾
　　近日，华为又上了头条。不是因为荣耀n的发布，也不是华为在美国遭解禁，而是华为人34岁就要退休了。这让人不禁打了个寒颤：华为人老得这么快啊？
　　远在尼泊尔出差的任正非亲自出面以正视听：我们公司没有退休金，公司替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。退休必须符合国家政策，即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。
　　你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。
　　华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？
　　说白了，一句话：华为不养闲人!
　　曾几何时，我们认为这辈子要有一份心仪的铁饭碗，旱涝保收，当从青丝熬到白发，每个月申领一笔退休金。
　　可惜，时代变了。这厢我们还信誓旦旦决心一辈子守着一亩三分地，不朝三不暮四；那厢90%的创业公司活不过三年。
　　华为屹立不倒30年着实算个奇迹，却也终究逃不开为节约成本而大开杀戒的命运，既残酷，又智慧。
　　追求安稳，讨厌变化，是人天生的心理诉求。只是，就像李笑来《迈向财富自由之路》　专栏曾经讨论过的一个问题：你人生最大的枷锁是什么?
　　这个现实的世界时刻告诉我们：关系建立，就意味着交换的开始。华为给你支付薪水的时候，你拿什么给华为?你想说的是过去荣辱与共的日子吗?对不起，那些已经被交换过了。眼前和将来，你拿什么来换薪水?
　　如果哪天某个“被退休”的华为人成了业界泰斗，那么，要不要在华为退休就是他想不想的事了。那时候，任正非铁定比吃瓜群众更着急。

　　商界教皇
　　汤姆·彼得斯的8条人才法则

　　汤姆·彼得斯是全球最著名的管理学大师之一，代表作《追求卓越》被称为“美国工商管理圣经”。《财富》杂志把他评为“管理领袖中的领袖”，将他和拉尔夫·爱默森、亨利·梭罗和瓦尔特·惠特曼相提并论；《商业周刊》根据他那些反传统的观点把他形容为“商业最好的朋友和最可怕的梦魇”。
　　他对企业管理的热情与充满颠覆精神的各种宣言，更是让人印象深刻。这里分享的是他的8条人才法则。
　　1.把人摆在第一位
　　“人是我们最重要的资产”这句话很多企业人士都说过，但是没有人把它当作领导者分配时间的依据。“把人摆在第一位”有其特殊含义，意思是要“把关于人的所有事情都做对”。
　　2.不找庸才填空缺
　　真正的人才鉴赏家绝对不会将就接受次等的人才。你宁可让某个职务空在那里——同时逼其他人加倍努力——而不会轻易找个庸才“填补空缺”。
　　3.淘汰其余的人
　　职业美式足球里，当一名新的总教练获得任命，原球队十几名助理教练当中，会被他留下的，不超过两名。为了成功，他需要新的人才。这一切都很理所当然，但是换成企业，我们就不这么觉得了。然而在一个竞争不仅与以往不同，也更为残酷的世界里，只有最好的才够好。
　　4.加薪
　　管理界有句名言：“能够被衡量的事情，就会做得到。”且让我加点新说法：“支付足够的报酬，就能完成更多事；支付的报酬愈丰厚，事情就能做得愈好。”5.设定高如青天的标准一个重视人的环境并非温暖又舒适的环境，它会招募杰出的人，待之如贵宾，接着，设下高得荒谬的标准。
　　6.奖励“人际技巧”
　　通常，我们会让技术人员升到领导阶层，因为他们是最优秀的技术人员，而非因为他们是“有知人之明的人”。然而在人才争夺战中，所谓的领导者，指的就是能够发挥他人才能的人。热爱人才的组织，会提拔最懂得开发人才技巧的人。
　　7.敬重年轻人
　　你的公司董事会里，有多少人年纪未达三十五岁？三十岁？二十五岁？你公司的执行委员会上次花一整天在办公室以外的地方，与某个二十五岁以下的人相处，是什么时候？8.歌颂怪胎新世界秩序里，企业的每一个角落都需要“激进分子”。激进分子就是不把今日的做法看在眼里的人，专心致力于发明新做法的人。我们该怎么办？全心接纳他们逆向操作的思维！
　　嘉宾

　　互动

　　佛山市特耐家纺实业有限
　　公司人力资源部部长
　　刘庭福：

　　人才是组织的根本驱动力。在产业升级压力加剧、城市竞争日益激烈的今天，人才竞争的利害关系日益突出，己之所失已成为他之所得。企业和城市纷纷认识到人才的重要性，舍得为人才花钱，无论是员工福利的增加，还是持股分红，这些变化的发生肯定是件好事情。因为这说明组织发展的过程中，人的因素在不断加强，地位不断上升，组织的发展方向正朝着更人本化方向发展，就组织本身而言更具创新意识和主动意识的人才的引进也势必带给这些组织带来充足的发展后劲。
　　（本版部分稿件来源于网络，请作者与本报联系。）